余吾煤业公司紧紧围绕以实现年产生产任务800万吨目标，以建设“安全和谐、集约高效、绿色新型”的本安型、智能型、生态型一流煤炭矿井，打造精品文化品牌，以实现安全高效、文化先行、文化融合、文化创新为重点。2013年，该公司大力推出文化建设新举措，挖掘文化新亮点，形成了具有余吾煤球盟会网页版登录色的文化建设新亮点。
亮点一：“4+1”管理机制
针对文化建设上部分人员对6S管理存在误区的实际，球盟会网页版登录有针对性的探索出了文化建设“4+1”管理机制。“4+1”即周检、旬检、月检、季检，通报考核。
周检：主要以督促为主。每月第一周，针对在上月月度检查过程中，个别6S管理单位存在的突出问题进行跟踪落实，督促整改，同时对于典型的个例，我们还将在公司文化建设例会上予以通报，以便各6S管理单位予以借鉴。
旬检：主要是在文化建设责任区的基础上拓展出来的一个以指导为主的项目。文化建设责任区是针对各6S管理单位（包括整合矿井），对文化办成员实行责任分解，每人包保的单位。由文化所保人员对各自责任管辖范围进行工作指导，改变以往的各 6S管理单位的工作不清的问题，为现在的文化办主动指导。
月检：主要以检查本月工作质量为主。每月19日—23日文化办与绩效管理相关部门人员组成检查组，对公司所有6S管理单位进行一次系统的、全面的检查，对各单位存在问题以信息采集的形式进行摸底汇总，并对各6S管理单位在6S管理运行过程中暴漏出来的问题进行分类落实。
季检：主要以学习为主。在每季度的最后一个月的月度检查中，我们从基层队组抽调3—5名6S管理专职人员与文化办人员共同参与检查。让他们在检查中交流，在检查中释疑，从而为基层6S管理专职人员搭建一个学习交流的平台，在各单位之间形成了比、学、赶、帮、超的文化建设氛围。
通报考核：主要是在每月的文化建设例会上通报各单位6S管球盟会网页版登录作的考核情况。通报主要以各单位存在的工作亮点、典型的个例，以及前三名、后三名的单位存在问题、针对集团季度互动检查情况为内容。对好的单位进行精神表扬和经济奖励，对差的单位进行通报批评，对存在严重问题的单位下发问题整改通知单，同时对问题较大的单位实行经济挂钩考核。一是避免了考核的盲目性，二是强调了针对性，三是解决了主观性。
亮点二：“11533”监督机制
“11533”监督机制，即：“一对一”目标抵押，坚持“五同”考核，实施“三步”推进，落实“三项否决管理”
“一”即充分运用一个机制，以党建绩效管理作为工作目标；
“一”即实施一项抵押，以文化抵押推进工作质量；
“五”即“五同”，同检查、同监督、同考核、同落实、同兑现。制定工作计划，确定责任分解，签订文化建设目标责任书，完善文化绩效评价，实施文化考核奖惩兑现；
“三项否决”即工作做不好否决、问题不及时处理否决、下转摘牌否决；
“三步推进”即确定计划、责任分工、实施文化风险抵押。以第一季度奖扣30﹪；二季度奖扣30﹪；三季度奖扣40﹪；第四季度奖扣100﹪，进行考核兑现约束激励机制。
亮点三：“631”运行模式。
2013年，余吾煤业结合基层队组井下管球盟会网页版登录作实际，探索出了“631”的管理模式，较为理想地解决了巡查工作覆盖率，取得了一定的效果。
“6”即为“六条巡查线”，一是班组长负责当班员工全过程的6S行为巡查；二是跟班队长负责重点工作及员工现场6S行为的巡查；三是分管队长负责对分管班组员工行为动态巡查；四是安全质量管理人员负责对流动和单独员工等岗位6S行为动态巡查；五是值班队长负责全天员工当班6S行为宏观控制和监察考核的巡查；六是科（队）长、书记负责对单位队伍管理层员工6S行为管理的巡查。“巡查”构成一张“巡查监督网”，既相互促进，又相互制约，以提高巡查质量，杜绝考核不实的现象。
“3”即“明星员工”、“问题员工”、“监督员工”
“明星员工”是推行6S管理后，在连续三个月的考核中，每月均为单位第一名的最优秀员工。单位季末6S考评通报会上对评出的“明星员工”进行点评，在原有“三工转换”实行累计奖励的基础上，依据本单位实际确定，每人再奖励相当于100元的奖励分值，并把 “明星员工”作为年终员工评先竞优的主要依据。
“问题员工”是指上一班通过6S考核后得出的第一名和最后一名，也包含不是最后一名，对出现的主要问题，要着重予以解决。“问题员工”要在6S岗前仪式上讲评，有针对性剖析，提出整改措施，达到警醒自己、教育大家的目的。
“监督员工”是6S管理中对单位员工考核进行全面监督的一项措施。主要解决考核由于管理层人员考核不公平的问题，同时解决考核结果产生异议的问题。对单位员工考核实施监督。确保了6S考核工作的公平、公正，产生了积极良好的效果。
“一曝光” 是指我们在各6S管理单位设立的“队务公开公示栏”图牌板，张榜公示考核结果。向员工传递每月考核结果合理性。提升了考核的公平、公开、公正的透明度。
“631”工作模式的创新，概括起来讲：一是队伍管理流程与现场安全责任做到“岗前安排细、安全心中记”；二是完成工作任务、提高工作质量看“工作干多少、看看A卡表”；三是6S考评对员工个人行为监督考核“表现好不好，考评见分晓”；四是考核指标实行工资全额考核，体现“任务大家挑，人人有指标”；五是按季度考核结果，概括为“单位行不行，季度看考评”。 “六三一” 工作模式的实施，形成了“人人有事干、层层有人管、个个受考核、公平靠你我”的闭合管理。
亮点四：实施队组定位管理
为了更好地抓好文化精细化、精准化、精益化管理，我们结合工作实际，在6S管理单位实施了岗前仪式定位管理机制。定位管理就是规定了员工每天岗前仪式座的位置，按照统一标准，从站、立、行方面进行规范，由公司统一配备了远程教育投影设施，每个单位将6S岗前仪式程序融入到管理中去，对各6S管理单位实施规范化管理监督。同时，将员工理念渗透、员工安全培训、员工亲情教育、员工安全寄语、员工安全事故案例、员工日常管理融为一体，使6S管球盟会网页版登录作向科学化方向发展，有效地推动文化建设工作高效发展。
